Стратегии про выживание: Стратегии про выживание на ПК

стратегий выживания в агрессивной среде

Поскольку экономисты, менеджеры и отраслевые аналитики делают паузу, чтобы оглянуться на прошлое десятилетие, остается мало сомнений в том, что бизнес-среда в Соединенных Штатах в 70-х годах становилась все более враждебной. Что еще более важно, в настоящее время практически нет сомнений в том, что эта враждебная среда сохранится (и, возможно, даже ухудшится) в течение следующего десятилетия, что отражает совокупный эффект:

• Замедленный, неустойчивый рост на внутреннем и мировом рынках.

• Усиленное инфляционное давление на издержки производства и распределения.

• Усиленное регуляторное давление на деловое поведение и инвестиционные решения.

• Усиленная конкуренция, как со стороны традиционных отечественных конкурентов, так и со стороны новой волны иностранных конкурентов, выходящих на рынки США с различными целями и часто снижающими ожидания ROI.

В результате этого растущего давления большое U.S. Производственные корпорации стали свидетелями серьезного развития отраслевых структур и конкурентного поведения. Многие структуры, которые были стабильными и высокодоходными в течение десятилетия 1960-х годов, сейчас движутся к нестабильности и предельной доходности.

Более того, широкий спектр корпоративных стратегий и «формул успеха» для бизнеса, которые приносили процветание в те ранние годы, больше не работают. Вместо этого они заменяются гораздо более узким диапазоном стратегических решений, которые становятся необходимыми для выживания в будущей враждебной среде.

Цель этой статьи — представить некоторые предварительные результаты текущего исследовательского проекта, который мы с коллегами проводим для более глубокого изучения этих стратегических и структурных изменений. Этот проект сосредоточен на двух широких вопросах:

1. Как развиваются отраслевые структуры на зрелых рынках в условиях неблагоприятного внешнего давления конца 1970-х годов?

2. С учетом этой эволюции, какие бизнес-стратегии подходят? Какой стратегический выбор дает наилучшие шансы на выживание, рост и возвращение в будущей враждебной среде?

Углубленное расследование

Для изучения этих проблем я выбрал восемь основных отечественных обрабатывающих производств для всестороннего изучения в связи с их важностью для национального и / или регионального экономического развития, а также потому, что неблагоприятные внешние тенденции 1970-х годов были особенно серьезными в отношении их воздействия.В результате в течение 1970-х годов все восемь отраслей претерпели значительные структурные изменения, которые, как ожидается, будут продолжаться и в 1980-х годах. В этих отраслях я изучил стратегии и развивающиеся конкурентные позиции 64 крупнейших компаний, используя комбинацию открытых источников данных и полевых интервью.

Изучая влияние внешнего давления на эти компании, я обнаружил, что восемь отраслей либо достигли зрелости в 1970-х годах, либо будут развиваться в 1980-х годах, что приведет к более низким показателям роста и ожиданиям роста, как показано в Приложении I.Хотя отрасли (в среднем) превышали темпы роста национальной экономики в 1950-х и 1960-х годах, они росли лишь немного быстрее, чем ВНП в 1970-х годах, и, согласно прогнозам, они будут расти значительно медленнее, чем экономика США в 1980-х годах.

Приложение I Составляет годовой реальный темп роста спроса — Соединенные Штаты

В течение этого периода созревания эти восемь отраслей промышленности, которые являются капиталоемкими, сырьевыми и трудоемкими, подвергались сильному инфляционному давлению, которое не может быть легко восстановлено ценой.Все они вынуждены делать крупные инвестиции, чтобы соответствовать новым правилам безопасности и гигиены труда, а также новым стандартам безопасности, производительности и защиты окружающей среды.

В дополнение к внутреннему давлению иностранная конкуренция была жесткой в ​​восьми основных отраслях, выбранных для изучения. Зарубежные конкуренты достигли значительной доли рынка в трех отраслях — стали, шин и резины, и автомобильной промышленности; умеренные доли в двух грузовиках большой грузоподъемности и строительном оборудовании; и позиции входа в другие три — основные бытовые приборы, пиво и сигареты.

Поскольку многие из этих иностранных конкурентов либо национализированы, либо квазинационализированы, либо имеют значительную долю в своих собственных странах, они часто готовы принять более низкую доходность на рынках США, компенсируя эти более низкие доходы от безработицы, платежного баланса и прироста капитала у себя дома. Хотя эти зарубежные подходы были подвергнуты критике как несправедливые, результаты изменили структуры внутренней промышленности США во всех восьми случаях.

Излишне говорить, что чистый эффект этих неблагоприятных тенденций сделал жизнь менеджеров и компаний в этих основных отраслях совсем не приятной.Уровни прибыльности и роста продаж, как правило, падают до или ниже среднего дохода от производства в экономике США (Приложение II). Представители индустрии часто высказываются, призывая либо общественную помощь, либо возвращаться в более простой и менее болезненный мир 1960-х годов.

Приложение II Финансовая прибыль и темпы роста доходов, 1975–1979

Один из старших руководителей, с которыми я беседовал, прокомментировал: «Может быть, я должен был принять эту работу в качестве системного инженера IBM после окончания колледжа.Конечно, было бы весело с нетерпением ждать утра на работу ». Несмотря на протесты, неблагоприятные внешние тенденции не исчезли, и структурная эволюция продолжается медленными, но неизбежными темпами.

Индустрия тяжелого грузового машиностроения является отличным примером этой эволюции. В начале 1960-х годов, благодаря быстрому росту экономики и завершению создания системы межгосударственных автомобильных дорог в США, эта отрасль росла более чем на 8% в год. Восемь крупных производителей — International Harvester, General Motors, Ford, Mack, White Motor, Diamond Reo, Chrysler и Paccar — участвовали в этом росте практически одинаково, производя 60 моделей грузовых автомобилей для обслуживания быстрорастущих сегментов малой и большой грузоподъемности ( 19 000 фунтов и больший вес брутто транспортного средства).

Однако к концу 1970-х годов ежегодный рост замедлился до менее чем 3%. Нормативы выбросов и инфляция привели к увеличению удельных затрат. Инвестиции в разработку новых моделей грузовиков сократились до такой степени, что к 1979 году количество моделей сократилось с 60 до 35.

В результате этого движения к враждебной среде Chrysler прекратил производство тяжелых грузовиков, Diamond Reo обанкротился, а Уайт остался на грани банкротства. И Mack, и International Harvester потеряли значительную долю рынка и искали иностранную помощь или крупные программы по сокращению расходов, чтобы сохранить свою жизнеспособность.Из восьми здоровых отечественных конкурентов в начале 1960-х годов только три — General Motors, Ford и Paccar — сохранили самостоятельные, энергичные и конкурентоспособные позиции, вступившие в десятилетие 1980-х годов.

Подобные шаги в направлении снижения рентабельности и консолидации произошли во всех восьми отраслях, поскольку враждебное окружение приняло свое эволюционное влияние. Что касается стали, Вифлеем объявил в 1977 году о величине корпоративных квартальных убытков в США, за всю историю до того времени (превышенных Chrysler два года спустя и U.S. Steel в конце 1979 г.), Jones & Laughlin и Youngstown объединились в соответствии с провальным твердым положением антимонопольного законодательства США в 1978 г., а Kaiser попытался продать свою сталелитейную деятельность японцам в 1979 г. В каучуке отраслевые аналитики с нетерпением ждали, когда Uniroyal выйти из отрасли; а в автомобильной промышленности Chrysler занял первые полосы заголовков в своей гонке со временем, чтобы получить помощь по федеральным кредитам. Такие слова, как «динозавр» и «собака» были придуманы отраслевыми наблюдателями, чтобы описать развивающиеся конкурентные профили во всех восьми отраслях.

Однако профили основных проблем отрасли и корпоративных сбоев рассказывают только часть истории. Эти истории о «бедствиях» необходимо сопоставить с некоторыми историями успеха, чтобы увидеть, как некоторые компании выжили и даже преуспели в одной и той же враждебной среде. Полученные сравнения дают важную информацию о стратегиях выживания и динамике отрасли не только для генеральных менеджеров в восьми исследуемых отраслях, но и для менеджеров в других отраслях, поскольку они ведут свои компании в новое десятилетие.Например, тщательное сравнение успешных и проблемных стратегий в восьми отраслях в этом исследовании показывает, что:

• Большой успех возможен даже в агрессивной среде.

• Стратегии, ведущие к успеху, имеют общие характеристики.

• Успешные стратегии приходят от целенаправленных движений к лидерской позиции.

• Проблемы возникают из-за невозможности завоевать или защитить лидерские позиции.

• Для ухудшающейся позиции, разнесение может не быть подходящим подходом к восстановлению.

• Структурная эволюция движется к динамическому равновесию, поскольку основные отрасли промышленности сталкиваются с неблагоприятной средой.

Я буду усиливать и обсуждать каждую из этих идей в последующих разделах этой статьи.

Большой успех возможен даже в агрессивной среде

Если взглянуть на восемь отраслей в этом исследовании, а также на другие основные обрабатывающие отрасли, столкнувшиеся с неблагоприятной средой 1980-х годов, легко перейти к обобщениям, экстраполируя совокупные отраслевые проблемы на отдельные компании в отрасли.

Последние статьи в деловой прессе с вопросом «Что убило сталелитейную промышленность США?», «Является ли Chrysler прототипом?» Или провозглашение «Шинная индустрия не стоит на месте» или «Последние шансы для производителей сигарет» типичны для тех, кто склонен к равномерно проецировать неблагоприятные тенденции на всех конкурентов в отрасли. На самом деле, однако, ничто не может быть дальше от истины. Некоторые из наиболее динамичных и успешных компаний в мире живут и процветают в этих, казалось бы, враждебных промышленных условиях.

Если исключить из моей выборки из восьми компаний из 64 компаний всех конкурентов, которые получают большую часть доходов и прибыли от усилий по диверсификации за пределами своей основной отрасли (например, Armco Steel и General Tire), то самые прибыльные из оставшихся конкурентов (лидеры отрасли) ) с точки зрения корпоративного дохода на капитал те, которые показаны в Приложении III.

Приложение III Финансовая прибыль и темпы роста, 1975–1979

Несмотря на то, что существуют некоторые различия в доходах среди этих ведущих конкурентов (у Goodyear и Inland были значительно более низкие доходы и темпы роста, чем у остальных шести), средняя корпоративная рентабельность собственного капитала, полученная за последнюю половину 1970-х годов, легко помещает эти компании в топ-20 % от Fortune «1000» промышленников и значительно опережают среднюю Fortune по доходности капитала и ежегодным темпам роста.

Более того, средняя доходность как по капиталу, так и по капиталу в моей выборке лидеров отрасли намного выше, чем у ведущей международной нефтяной компании (Phillips Petroleum). Эти средние доходы также намного превышают те, которые получают компании, объявленные бизнес-сообществом в качестве технологических лидеров (Xerox, Eastman Kodak, Texas Instruments и Digital Equipment), и эти доходы также значительно превышают те, которые получают корпорации, выделенные в качестве моделей. прогрессивной диверсификации и планирования приобретений (General Electric и United Technologies).

Фактически, как показывает выставка IV, лидеры отрасли, представленные в выставке III, опередили все компании, получившие широкую известность за последние пять лет. Кроме того, лидеры отрасли росли быстрее, чем ведущие корпорации, такие как 3M и IBM, и возвращали своим акционерам и инвесторам лишь немного меньше, чем те же самые конкуренты «голубых фишек» в быстрорастущих отраслях.

Приложение IV Финансовая прибыль и темпы роста, 1975–1979

Оглядываясь назад, возможно, широко разрекламированная статья «TI Shows U.S. Industry Как конкурировать в 1980-х годах » ¹ следовало бы написать об одной из ведущих компаний в моей выборке, а не об Texas Instruments, потому что 75% лидеров в базовых отраслях, которые я изучал, опережали TI во время последнего половина 1970-х годов. Более того, они превзошли показатели TI в отраслях, в которых реальный рост в среднем составил всего 2,4% за последнее десятилетие, что значительно меньше, чем совокупные темпы роста полупроводниковой промышленности от 15% до 20% за тот же период.

Таким образом, даже беглый анализ ведущих компаний в восьми основных отраслях промышленности приводит к важному наблюдению: выживание и процветание возможны даже тогда, когда деловая среда становится враждебной, а отраслевые тенденции меняются с благоприятных на неблагоприятные.В этой связи случайный совет, часто предлагаемый конкурентам в основных отраслях промышленности — то есть диверсифицировать, растворяться или быть готовым к доходам ниже среднего ² — представляется слишком упрощенным и даже ошибочным. Враждебная среда предлагает отличную возможность для основных инвестиций и реинвестиционный климат, по крайней мере, для лидеров отрасли, достаточно проницательных, чтобы использовать свои позиции.

Стратегии, ведущие к успеху, имеют общие характеристики

Более подробное и глубокое изучение бизнес-стратегий, применяемых двумя ведущими (недиверсифицированными) компаниями в каждой из восьми выборочных отраслей, показывает, что эти стратегии успеха имеют общие общие характеристики, независимо от конкретной отрасли.Действительно, на протяжении всей своей современной истории все 16 из этих ведущих компаний демонстрировали постоянную целеустремленную решимость достичь одной или обеих из следующих конкурентных позиций в своих отраслях:

• Достигните наименьшего уровня затрат на доставку по сравнению с конкурентами в сочетании с приемлемым качеством доставки и ценовой политикой для получения выгодных объемов и увеличения доли рынка.

• Достигнуть наивысшего дифференцированного положения по продукту / услуге / качеству по сравнению с конкуренцией в сочетании с приемлемой структурой затрат на доставку и ценовой политикой, чтобы получить маржу, достаточную для финансирования реинвестирования в дифференциацию продукта / услуги.

Грубая классификация стратегий, используемых этими 16 компаниями, основанная на выборочных полевых исследованиях и наблюдаемом поведении во времени, показана в Приложении V. В большинстве случаев лидеры роста и прибыли выбирают только один из двух стратегических подходов: основа того, что навыки и ресурсы, необходимые для инвестирования в низкозатратную позицию, недостаточны или несовместимы с теми, которые необходимы для одновременного инвестирования в сильно дифференцированную позицию.

Выставка V Конкурентные стратегии, используемые ведущими компаниями

Зачатки этого стратегического компромисса можно найти еще в 1920-х годах у Альфреда П.Заявления Слоана относительно выбора General Motors стратегии снижения затрат:

«Теперь руководство должно направить свои усилия на увеличение прибыльности за счет повышения эффективности и сокращения расходов … Усилия, которые были столь щедро потрачены на расширение и развитие, теперь должны быть направлены на экономию в эксплуатации… Эта политика действительна, если наши автомобили по крайней мере равен лучшим нашим конкурентам в классе, так что нет необходимости лидировать в дизайне ». ³

Однако, по крайней мере, в трех случаях ведущие компании в моей выборке решили объединить два подхода, и каждый из них имел потрясающий успех.

Компания Caterpillar объединила производство с наименьшими затратами с более высокой стоимостью, но по-настоящему выдающейся дистрибуцией и послепродажной поддержкой, чтобы дифференцировать свою линейку строительного оборудования. В результате Caterpillar, занимающая 24-е место в мире и 39-е место по доходности в США, значительно опережает своих конкурентов и большинство из Fortune «500» гламурных компаний.

Аналогичным образом, американское подразделение сигарет Philip Morris сочетает в себе самое дешевое, полностью автоматизированное производство сигарет в мире с наивысшими затратами, целенаправленным брендингом и продвижением, чтобы получить лидерство в отрасли, даже без выгоды, связанной с крупнейшим объемом производства или сегментом рынка. доля как на внутреннем, так и на международном рынках.

И, наконец, Daimler Benz работает с элементами обеих стратегий, но в разных сегментах, сочетая самое дешевое положение в производстве тяжелых грузовиков в Западной Европе с исключительно высококачественной, дифференцированной линейкой автомобилей для экспортных рынков Европы и Северной Америки.

Более полное представление о стратегических и эксплуатационных характеристиках всех основных конкурентов в этих восьми враждебных средах можно получить, разместив на матрице те предприятия, оси которых отражают относительную позицию по поставленным затратам и относительную дифференциацию продуктов / услуг по сравнению с другими конкурентами. ,Результатом является концептуальная схема, подобная той, что показана в Приложении VI.

Приложение VI Анализ стратегических профилей Основные зрелые отрасли

Хотя количественная оценка конкурентных профилей в этом формате, как правило, неточна — из-за запатентованного характера соответствующих данных о затратах, секторах и производительности — качественная попытка выполнить этот анализ для промышленности по производству тяжелых грузовиков представлена ​​в Приложении VII. Это представление, основанное на анализе отраслевых интервью и публичных записей, является неточным, однако оно со временем прекрасно коррелирует с профилями эффективности отрасли.

Приложение VII Стратегические профили в США Производство тяжелых грузовиков

Например, из Приложения VII становится ясно, почему Ford и Paccar постоянно лидируют в отрасли тяжелых грузовиков по темпам роста и финансовым показателям. В равной степени понятно, почему белые остаются на грани банкротства, а также почему Freightliner и International Harvester пересматривают свои стратегии для тяжелых грузовиков. (Freightliner недавно заключил дистрибьюторское соглашение с Volvo в попытке дифференцировать свою систему дистрибуции в сегменте легких грузовиков, и International Harvester предприняла значительные усилия по сокращению затрат при проектировании и производстве грузовых автомобилей, пытаясь улучшить свое слабое положение по относительной стоимости ,)

Аналогичный анализ доходов бизнес-уровня для всех 16 ведущих конкурентов в восьми отраслях (Приложение VIII) указывает на некоторые интересные аспекты соответствующих стратегий, как показывает следующее сравнение:

Приложение VIII Доходы бизнес-уровня и темпы роста доходов

• Лидер наименьшей стоимости поставки Лидер , как правило, растет медленнее, сдерживая рост цен и снижая операционную маржу, чтобы увеличить объем, сократить фиксированные затраты и улучшить оборот активов.Кроме того, у этого конкурента, как правило, будет меньший товарооборот, чем у дифференцированного производителя, что отражает более высокую интенсивность активов, необходимую для сокращения затрат на производство и распределение.

• Лидер с дифференцированной позицией , как правило, растет быстрее, с более высокими ценами и операционной наценкой для покрытия расходов на рекламу, исследования и другие продукты / услуги. В то же время этот конкурент обычно работает с меньшей интенсивностью активов (более высокий оборот продаж), что отражает как более высокие цены, так и более низкую стоимость, «гибкую» базу активов.

Успешные стратегии приходят от целенаправленных движений к лидерской позиции

При рассмотрении бизнес-стратегий и последующей деятельности ведущих конкурентов становится ясно, что целенаправленное продвижение к «выигрышной» стратегической позиции и ее защита — либо с наименьшими затратами и / или превосходящей ценовой дифференциацией — была фундаментальной Цель всех 16 высокопроизводительных компаний. Существует мало сомнений в том, что последовательность и ясность цели помогли мобилизовать и скоординировать внутренние ресурсы в получении и защите лидерских позиций.

Важно отметить, что поэтапная схема инвестиционных решений, используемых для достижения и удержания этих выигрышных позиций, была основана на «правильных действиях» для достижения лидерства при минимальных затратах и ​​/ или дифференциации. В результате все высокопоставленные лица в моей выборке использовали тщательный стратегический анализ для руководства своими инвестициями, избегая упрощенного следования доктринальным подходам к формулированию стратегии, которые исходят из наивного применения таких инструментов, как:

• Матрицы акций / роста — модели планирования, которые предполагают, что зрелые сегменты рынка следует «доить» или «собирать» для денежных потоков.

• Кривые опыта и PIMS ⁴ — модели планирования, которые предполагают, что высокая доля рынка и / или самая низкая стоимость, вертикально интегрированное производство являются ключами к успеху на зрелых рынках.

Вместо этого, на основе анализа каждого конкретного случая, лидеры в области эффективности принимали инвестиционные решения, которые часто противоречили следующим теориям доктрины:

• Лидирующие позиции на зрелых рынках не доились ни одним из 16 конкурентов, вопреки советам консультантов, которые подчеркивают портфельный подход к управлению активами.На самом деле, топ-менеджеры двух ведущих компаний, с которыми я беседовал, смеялись, обсуждая эту концепцию. Они отметили, что их будущий успех и возможности роста были бы гораздо больше, если бы они активно реинвестировали в свой базовый бизнес, чем если бы они перераспределяли активы в другие (диверсифицированные) отрасли.

• Низкая себестоимость не является существенной для процветания на зрелых рынках, вопреки убеждению сильных сторонников кривой опыта. Вместо этого высокие устойчивые доходы также возникают благодаря реинвестированию в среднюю стоимость, высоко дифференцированную позицию, как показывают данные предыдущего раздела и Приложения VIII, и как ясно показывают текущие отчеты таких компаний, как Paccar и Maytag.

• Высокая доля рынка и накопленный опыт не являются существенными для лидерства по затратам на зрелом рынке, на что указывают сторонники кривой опыта и некоторые эмпирические исследования большой выборки, такие как PIMS. Фактически, четыре из восьми производителей с низкой себестоимостью в этом исследовании — Inland Steel, Whirlpool, Miller и Philip Morris — достигли своих позиций с наименьшими затратами без выгоды высокой относительной доли рынка.

Скорее, эти производители сфокусировали свои заводы, делая упор на современные автоматизированные технологии процесса, и они вложили значительные средства в свои системы распределения, чтобы добиться экономии на масштабе и других сокращений затрат в своих системах доставки.

• Вертикальная интеграция не обязательна для использования лидерства в затратах на зрелых рынках, как это было предложено в ряде эмпирических и экономических исследований. Фактически, все производители с низкой себестоимостью в исследуемых отраслях были менее вертикально интегрированы в деятельность по добыче и переработке, чем, по крайней мере, один из основных конкурентов в своей отрасли.

Вместо того, чтобы подчеркивать вертикальную интеграцию как политику, все искали выборочную интеграцию в проприетарные компоненты с высокой добавленной стоимостью, следуя типу политики интеграции, впервые обозначенной General Motors в 1920-х годах: «не инвестировать в общие отрасли, в которых сравнительно небольшая часть продукта расходуется на изготовление автомобилей.»

Вместо полной интеграции, лидеры с низкими затратами вложили средства в создание наиболее эффективных технологических процессов, по крайней мере, на одной селективной стадии вертикальной цепи. Рассмотрим, например, Ford в сборке грузовых автомобилей и Inland в порядке ввода-распределения. Результатом во всех случаях является сосредоточенность — способность ориентировать внимание руководства на получение низких затрат в частично интегрированной операции. Как заметил один из основных конкурентов Ford:

«Ford является наименее интегрированным из всех крупных производителей грузовых автомобилей большой грузоподъемности в мире, но при этом остается недорогим производителем и получает один из самых высоких ROI в отрасли.Оглядываясь назад, стратегия Форда была блестящей; они позволяют остальным из нас учиться изготавливать комплектующие, в то время как они учатся приносить прибыль ».

Проблемы возникают из-за невозможности завоевать или защитить лидерские позиции

Более подробное изучение маргинальных или несостоятельных конкурентов в каждой из восьми основных отраслей (Приложение IX) также показывает некоторые интересные наблюдения:

Экспонат IX маргинальных или несостоятельных компаний на рынках США

• Исторические стратегии и политика этих компаний ставили их в нестабильное положение.Все они являются производителями с высокой стоимостью в своих сегментах, и у всех есть продукт, который не только в значительной степени недифференцирован в каком-либо значимом смысле, но и во многих случаях ниже среднего по качеству и производительности.

• Внешнее давление, на которое жалуются эти компании — необоснованное регулирование и недобросовестная иностранная конкуренция, — это просто последние удары, опечатывающие судьбу, которая была предопределена неправильным стратегическим позиционированием или репозиционированием в 1950-х и 1960-х годах, период, когда был еще рост и время маневрировать.

• Многие из этих маргинальных производителей занимали недорогие или дифференцированные позиции в эти ранние годы и допускали стратегические ошибки в своих решениях о реинвестировании, которые способствовали их маржинальным или неудачным позициям сегодня, как показывают следующие примеры.

Компания International Harvester возглавила индустрию производства тяжелых грузовиков в США в 1965 году с долей рынка 30%. Однако в течение следующего десятилетия IH не удалось сократить расходы так же быстро, как Ford и GM.В результате, подразделение грузовых автомобилей IH в настоящее время является высокопроизводительным производителем с низкой маржой.

White Motor, — сильный производитель грузовиков номер два в середине 1960-х годов, инвестировал средства в обратную интеграцию в производство кабин, рам, мостов и двигателей, предполагая, что это приведет к снижению затрат. К сожалению, все эти инвестиции, осуществленные с использованием неоптимальных возможностей для эффективной экономии на масштабе, привели к относительно высокой стоимости, добавив импульс ухудшающейся ситуации белых.

Tappan, , технологический лидер в линейках в начале 1960-х годов, решил расширить эту линейку продуктов, диверсифицировать, сократить расходы на НИОКР и передать некоторые ключевые инженерные работы.В результате, ему не удалось получить низкозатратную позицию в диапазонах (сегодня она принадлежит GE). И, не сумев реинвестировать в технологии, он утратил свое дифференцированное положение в диапазонах по калорийности (газ), Jenn-Air (электрический) и Raytheon (микроволновая печь).

Chrysler, , технологический лидер на автомобильном рынке США в начале 1950-х годов с долей рынка 25%, решил принимать сомнительные решения о международной экспансии, принимая стратегию участия «я тоже» на внутреннем рынке.Последующее снижение позиции и прибыли Chrysler было предсказуемым, и эта траектория катастрофы, безусловно, ускорилась в начале 1970-х годов, когда ее команда менеджеров объявила о пересмотренной (но крайне неуместной) стратегии, чтобы «попытаться стать General Motors в любых сегментах рынка, на которых мы работаем». решите участвовать в соревнованиях ».

Для ухудшающейся позиции, разнесение может не быть подходящим подходом к восстановлению

За последние несколько лет стало модным рекомендовать диверсификацию продуктов / рынков как выход из нестабильного или неудачного положения для зрелых компаний в неблагоприятных условиях.К сожалению, в 64 компаниях, которые я исследовал в этом исследовании, диверсификация «помогла» преодолеть серьезные проблемы с конкурентоспособностью и производительностью только в трех — B.F. Гудрич, Дженерал Тир и Armco Steel (сейчас Armco Group). Эти три конкурента признали незначительную природу своих позиций в начале цикла погашения и предприняли шаги, чтобы перегруппировать свои базовые предприятия в более выгодные позиции, перераспределяя активы в тщательно выбранных шагах по диверсификации.

Goodrich перешел в высокорентабельные специализированные сегменты шинной промышленности, одновременно диверсифицировавшись и заняв низкозатратную позицию по ПВХ и другим основным химическим веществам.

General перешла на производство недорогих шин для коммерческих транспортных средств, одновременно диверсифицировавшись, чтобы достичь позиции участия в очень быстрорастущих, раздробленных отраслях, таких как связь и авиакосмическая промышленность.

Armco приступила к производству недорогой стали в отдельных региональных сегментах, таких как нефтепроводы страны, и диверсифицировалась на быстрорастущие рынки, такие как оборудование для нефтяных месторождений, разведка нефти и газа и финансовые услуги. (В недавнем пресс-релизе Armco по связям с общественностью было объявлено, что большая часть новых капиталовложений будет направлена ​​на развитие этих диверсификационных предприятий при сохранении только текущих уровней мощности в сталелитейном производстве.)

Эти ранние усилия по повторной сегментации и достижению значимой диверсификации окупились. General и Armco опережают всех конкурентов в резиновой и сталелитейной промышленности по капиталу и росту, в то время как Goodrich заняла стабильное третье место среди выживших производителей шин и резины.

С другой стороны, усилия по достижению значимой экономической диверсификации ускользнули от большинства других проблемных конкурентов в восьми отраслях. Из-за того, что слишком долго ждут начала усилий по диверсификации, большинству не хватает капитала и управленческих навыков для выхода на новые рынки и / или для успешного развития бизнеса на этих рынках.Таким образом, их усилия по диверсификации на сегодняшний день были слишком малы или осуществлялись слишком консервативным образом для достижения устойчивых улучшений производительности, о чем свидетельствует очень незначительный вклад в эффективность программы диверсификации US Steel в химические вещества и сохраняющиеся проблемы Liggett & Myers, несмотря на 43% программы диверсификации из табачной промышленности.

В результате этих скромных совместных усилий некоторые из маргинальных компаний в восьми отраслях даже распустили диверсифицированные активы, чтобы получить капитал и «удержаться» еще несколько лет в базовом бизнесе.Два примечательных примера — недавняя продажа компанией White Motor своего строительного оборудования и продажа Uniroyal своего подразделения потребительских товаров.

В целом может показаться, что диверсификация происходит слишком мало и слишком поздно для большинства компаний, оказавшихся в неблагоприятной среде. Тем не менее, для смелых немногих, постоянная управленческая приверженность и переориентация на основной бизнес для обеспечения постоянного притока капитала для продвижения значимых позиций в диверсифицированном бизнесе могут работать для обеспечения постоянного роста и жизнеспособности.

Структурная эволюция движется к динамическому равновесию, поскольку основные отрасли промышленности сталкиваются с враждебной средой

Краткое изложение базовых данных в моем исследовании показывает, что базовые отрасли в зрелых, враждебных средах проходят структурную эволюцию, что в конечном итоге приводит к четырем отраслевым и производственным подгруппам (Приложение X):

1. Лидерская позиция — конкуренты, которые достигли наименьшей стоимости доставки и / или самой высокой дифференцированной позиции.Эти позиции приобретаются либо в полной линейке продуктов (Caterpillar), либо в экономически выгодном сегменте (Whirlpool в стиральных и сушильных машинах). В зрелости эти конкуренты будут иметь самые высокие темпы роста и доходности в отрасли, лучшие перспективы реинвестирования, и они должны быть в состоянии процветать и сосуществовать в условиях динамического равновесия, даже несмотря на продолжающееся внешнее давление.

2. Следующая лучшая позиция — конкуренты, занявшие вторую лучшую позицию либо по стоимости, либо по дифференциации (опять же по полной или частичной линии).Эти компании будут иметь умеренные, но в целом приемлемые темпы роста и прибыли, и реинвестирование может (и, как правило,) осуществляться с уровнями доходности, немного превышающими стоимость капитала. Для этих компаний уязвимость к стратегическому ухудшению и снижению производительности возникает в основном тогда, когда лидеры отрасли или ряд конкурентов с внешними субсидиями выбирают агрессивные атаки. (Например, недавние проблемы Ford на автомобильном рынке США могут быть напрямую связаны с более агрессивной стратегией доли рынка GM в сочетании с атаками Европы и Японии на U.С. маленький авторынок.)

3. Следующее худшее положение — конкуренты, занявшие третье место по мере развития отрасли. Учитывая неблагоприятную среду, темпы роста и перспективы возврата для этих компаний будут мрачными, если они не перейдут в открытые ниши и не займут устойчивые лидирующие позиции в этих сегментах (AMC в сфере грузовых автомобилей, Goodrich в рабочих шинах) или если они не смогут осуществить значительную передислокацию активов на значимые диверсифицированные рынки (такие как Arco и General).Без возможности повторного сегментирования или диверсификации конкуренты в этом классе в конечном итоге будут двигаться к маргинальной или неудачной позиции. (Крайслер в автомобильной промышленности, Uniroyal в шинах и Schlitz в пивоварении являются примерами компаний, которые в настоящее время переживают такой переход.)

4. Предельное или ошибочное положение — конкуренты, которые оказываются последними в зрелой, враждебной среде, в конечном итоге должны потерпеть неудачу или получить субсидию либо через государственную собственность или помощь (Chrysler), либо путем вливания денежных средств от диверсифицированного родителя (Kaiser in steel, Allis) Чалмерс в строительной технике).Несмотря на попытки использовать такие субсидии для повторной сегментации и переориентации своих операций, данные опроса не показывают успешных попыток в таких попытках оборота среди 64 конкурентов в восьми основных отраслях промышленности, что поднимает фундаментальный вопрос о том, существует ли реальная возможность стратегического оборота. Следовательно, общество или компания, субсидирующая этого типа маргинального конкурента, должны ожидать худших — постоянных субсидий, возможно, слегка компенсируемых нечастой операционной прибылью во время высоких пиков в основных экономических циклах.

Приложение X Стратегические и исполнительные подгруппы Основные отрасли промышленности

Всего

Данные о стратегии и производительности, полученные в этом исследовании из восьми отраслей, показывают, что как крупные, так и зрелые отрасли переходят во враждебную бизнес-среду, созданную медленным ростом, более высокой инфляцией, усилением регулирования и усилением конкуренции, как большие успехи, так и неудачи. Равным образом, успехи приходят к тем компаниям, которые достигают либо самой низкой стоимости, либо самой дифференцированной позиции.Одновременно выживание возможно для тех компаний, которые предвидят сокращение своих обязательств по активам в ниши в своей основной отрасли и использование своего дополнительного капитала для значительных диверсификационных движений. Для более слабых компаний неспособность достичь самой низкой стоимости или самой дифференцированной позиции приводит к высокой уязвимости и окончательному провалу или бессрочному субсидированию.

Для генеральных менеджеров, направляющих свои компании в экономическую среду 1980-х годов, последствия этих выводов очевидны.Законы джунглей меняются по мере взросления и усиления враждебности. В таких джунглях диапазон стратегических вариантов сужается, что требует как раннего предупреждения о предстоящей враждебности, так и раннего стратегического изменения позиции компании, чтобы выжить и процветать.

Следовательно, необходимо активизировать усилия по созданию внутренних административных структур и механизмов, позволяющих распознавать и эффективно управлять этим изменением положения. (Эффективная организационная перестройка GM в начале 1970-х годов в ответ на необходимость сокращения штатов является блестящим примером использования таких административных усилий для создания стратегических изменений.)

Для государственных политиков, которые проводят мониторинг и пытаются влиять на бизнес-среду, эти результаты показывают, что сбои будут неизбежны по мере развития отраслевых структур в условиях зрелости и враждебности. В настоящее время популярные попытки принудительной консолидации и субсидий являются одним из способов справиться с этими неудачами. Однако эти действия следует предпринимать с полным осознанием того, что они не остановят движущие силы рынка.

Вопрос, который остается в предстоящем десятилетии, заключается в том, стоит ли краткосрочная занятость, платежный баланс и налогово-бюджетная стабильность, обеспечиваемые такими действиями государственной политики, в долгосрочной перспективе, на поддержание неэффективной структуры промышленности, которая конфликтует с движущими силами рынка созданный враждебной средой.

1. Business Week, 18 сентября 1978, с. 66.

2. См., Например, Теодор Левитт, «Динозавры среди медведей и быков», HBR, январь-февраль 1975 г., с. 41; также раздел об основных отраслях промышленности в Ричарде П. Румелте, Стратегия, структура и экономические показатели (Бостон: Отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса, 1974), стр. 128–139.

3. Альфред П. Слоун-младший, «Мои годы с General Motors » (Нью-Йорк: Doubleday, 1964), с.65–66, 172.

4. PIMS (влияние рыночных стратегий на прибыль) — это модель множественной регрессии, которая связывает прибыльность с рядом ассоциативных переменных. См. Сидни Шоффлер, Робертс Д. Бузцелл и Дональд Ф. Хини, «Влияние стратегического планирования на показатели прибыли», HBR, март-апрель 1974 г., с. 137.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review . ,

Выдержать: Выживание в Steam

Об этой игре

ОБ ИГРЕ

Играйте за журналиста, который прибыл на неизвестный остров, чтобы раскрыть все тайны и найти информацию о секретных правительственных экспериментах. На острове вы встретите зараженных жителей, диких животных и спецназ, которые прибыли, чтобы скрыть все следы и не дать никому покинуть эту зону. Исследуйте красивый и опасный открытый мир. Постарайтесь выжить, сражайтесь с врагами, создавайте новые предметы и выполняйте квесты, чтобы узнать, что произошло.

ОСОБЕННОСТИ

Путешествуйте по обширному красивому открытому миру с различными достопримечательностями, дикой жизнью, множеством разнообразной зеленой растительности, заброшенными зданиями, дорогами, бункерами и фермами.

Создавайте и улучшайте свое транспортное средство, чтобы двигаться быстрее, безопаснее и носить с собой больше предметов.

Добывайте множество предметов и используйте рабочие станции для изготовления инструментов, еды, оружия, боеприпасов и многого другого. Исследуйте локации и набирайтесь опыта, чтобы получить больше новых рецептов.

Выжить в опасной среде, где вся вода отравлена.Сражайтесь с различными врагами и улучшайте свои навыки и оружие, чтобы справляться с ними более эффективно.

Выполняйте квесты, чтобы получить опыт, узнать больше об истории и игровой механике. История «Выдержать» разбита на множество маленьких сюжетных линий. Эти мини-сюжетные линии могут быть воспроизведены в любом порядке, но в итоге приведут вас к одному решению.

СООБЩЕСТВО

Следите за развитием событий на Discord.

Описание содержания зрелых

Разработчики описывают содержание следующим образом:

Эта игра может содержать контент, не подходящий для всех возрастов, или может не подходить для просмотра на работе: частое насилие, общее зрелое содержание.

,